DĂ©cembre 5, 2020
Par Contrepoints (QC)
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À QuĂ©bec, l’opposition au projet Laurentia se fait de plus en plus connaĂźtre. Le partenariat entre l’UniversitĂ© Laval, l’entreprise Hutchison, spĂ©cialiste des chaĂźnes d’approvisionnement, le CN et le Port de QuĂ©bec vise Ă  Ă©tablir un nouveau terminal intermodal de manutention de conteneurs dans la Baie de Beauport, oĂč se situe une plage malheureusement privĂ©e appartenant au Port de QuĂ©bec. Dans ce projet, deux intĂ©rĂȘts complĂštement opposĂ©s se combattent : celui de favoriser la santĂ© de la population des quartiers populaires de QuĂ©bec, d’aller vers la dĂ©croissance Ă©conomique pour le bien des espĂšces et des communautĂ©s, et celui d’accroĂźtre encore le volume des ressources extraites, des marchandises circulĂ©es Ă  l’international, des profits engendrĂ©s. Encore une fois, un parti de la vie face Ă  un parti de l’Ă©conomie Ă  tout prix.

 

Ce texte est le deuxiĂšme d’une sĂ©rie de trois qui s’intĂ©resseront aux enjeux de la logistique, comprise comme science gĂ©nĂ©rale de l’administration du monde. Le premier portait sur les origines conceptuelles et organisationnelles de cette science. Celui-ci, le deuxiĂšme, porte sur la conteneurisation de l’Ă©conomie et les changements dans les dynamiques portuaires.

 

Conteneurisation et just-in-time: au coeur de la RĂ©volution logistique

 

Pour mieux comprendre l’origine de l’hĂ©gĂ©monie de la logistique dans l’organisation des villes et de l’économie moderne, il est nĂ©cessaire de s’intĂ©resser aux mĂ©tamorphoses qu’a subi l’industrie du transport maritime dans les annĂ©es 60, notamment aux États-Unis. Un Ă©vĂ©nement majeur dans la RĂ©volution logistique est l’avĂšnement du conteneur en mĂ©tal pour le transport de marchandises. En 1956, au port de New Jersey, s’apprĂȘte Ă  quitter vers Houston le premier cargo Ă  conteneurs officiel, le SS Ideal X, ancien pĂ©trolier de la DeuxiĂšme Guerre mondiale. Cet Ă©vĂ©nement marquera le dĂ©but d’une nouvelle Ăšre dans l’industrie du transport, soit celle de la conteneurisation. Mais avant d’entrer dans les rouages de cet Ă©vĂ©nement qui est central Ă  ce que certains appellent «RĂ©volution logistique», il convient de dresser le portrait de l’économie du transport prĂ©-conteneurisation.

 

Le transport maritime «prĂ©-conteneur» Ă©tait laborieux et complexe. Des employĂ©s, les dĂ©bardeurs, s’affairaient Ă  attacher la marchandise, montĂ©e sur des palettes en bois, Ă  des leviers fixĂ©s sur le bateau, pour ensuite les transborder sur le pont. Ce travail nĂ©cessitait des compĂ©tences prĂ©cises et un savoir-faire spĂ©cialisĂ©. Les cargaisons Ă©taient hĂ©tĂ©roclites et le transfert des marchandises vers d’autres modes de transport – train et camion – Ă©tait lent. Un bateau pouvait passer plusieurs jours dans un port avant d’ĂȘtre complĂštement chargĂ© et de repartir – on parle de turnaround time pour dĂ©signer le temps Ă©coulĂ© entre l’arrivĂ©e d’un cargo au port et son dĂ©part de ce mĂȘme port. Selon Marc Levinson, l’entrĂ©e en scĂšne du conteneur a permis de rĂ©duire le temps de (dĂ©)chargement de 85%, par rapport au travail conventionnel des dĂ©bardeurs, et ce, avec le tier de la main-d’oeuvre. Selon Edna Bonacich, « dans le systĂšme breakbulk (le systĂšme d’organisation prĂ©-conteneur) 20 dĂ©bardeurs pouvaient charger 20 tonnes de cargo par heure. Avec les conteneurs, 10 hommes peuvent charger de 400 Ă  500 tonnes par heure. Inutile de dire que ce changement a entraĂźnĂ© une forte baisse de la demande de main-d’Ɠuvre en dĂ©bardeurs, jusqu’Ă  60 pour cent dans certains pays ».

 

En effet, le conteneur a permis d’optimiser le procĂšs de travail, spĂ©cifiquement par deux processus: l’homogĂ©nĂ©isation du chargement et la mĂ©canisation du travail. PremiĂšrement, l’homogĂ©nĂ©isation fait en sorte que peu importe le type de marchandise, tout est placĂ© Ă  l’intĂ©rieur de conteneurs identiques, empilables et intermodaux – diffĂ©rents modes de transport peuvent accueillir les conteneurs. L’utilisation du conteneur permet Ă©galement de maximiser l’espace de chargement. DeuxiĂšmement, avec l’utilisation de la grue, la mĂ©canisation du travail portuaire a drastiquement rĂ©duit l’ampleur de la main-d’oeuvre nĂ©cessaire, en plus d’accĂ©lĂ©rer le travail. L’arrivĂ©e du conteneur a donc eu des effets majeurs sur les syndicats de travailleurs portuaires, qui tentĂšrent de minimiser l’impact de la mĂ©canisation sur la sĂ©curitĂ© d’emploi des employĂ©s de ports. Or, comme Levinson l’exprime :

la rĂ©sistance tenace du syndicat des dĂ©bardeurs Ă  l’automatisation semblait Ă©tablir le principe selon lequel les travailleurs de longue date mĂ©ritaient d’ĂȘtre traitĂ©s avec humanitĂ© alors que les entreprises adoptaient l’innovation qui Ă©liminerait leurs emplois […] ce principe a finalement Ă©tĂ© acceptĂ© dans trĂšs peu de secteurs de l’Ă©conomie amĂ©ricaine et n’a jamais Ă©tĂ© codifiĂ© en droit

A titre d’exemple, dans le port de New York/New Jersey, le nombre de dĂ©bardeurs employĂ©s est passĂ© de 30 000 en 1970 Ă  seulement 7 400 en 1986. Or, la forte croissance du commerce international dans les annĂ©es 80 a permis de rĂ©duire le taux de chĂŽmage des dĂ©bardeurs, considĂ©rant l’investissement massif dans la construction de nouveaux ports et l’agrandissement d’anciens pour rĂ©pondre Ă  cette croissance. Les offensives anti-syndicales qu’ont connu les travailleurs des ports dans les derniĂšres dĂ©cennies du XXe siĂšcle sont d’ailleurs largement dues Ă  l’introduction de ces nouvelles technologies, plus dangereuses et nĂ©cessitant moins de main d’oeuvre

 

L’optimisation technique et logistique du travail portuaire a Ă©galement eu pour effet la rĂ©duction des coĂ»ts liĂ©s aux opĂ©rations et la rentabilisation du transport maritime de marchandises. Ainsi, dans la dĂ©cennie suivant l’adoption internationale du conteneur (1966), le volume d’échanges internationaux de produits manufacturĂ©s augmenta deux fois plus rapidement que le volume global de production manufacturiĂšre. De plus, l’intermodalitĂ© du conteneur – compatible avec le bateau, le train et le camion – et la vague amĂ©ricaine de dĂ©rĂ©glementations gouvernementales en ce qui a trait au transport (Railroad Revitalization and Regulation Act (1976), Staggers Rail Act (1980), Motor Carrier Act (1980) et le US Shipping Act (1984)) ont grandement facilitĂ© l’expansion du transport de marchandises. En effet, le retrait de l’État quant Ă  la rĂ©gulation du transport routier, ferroviaire ou maritime a permis Ă  ces trois industries de coordonner leurs activitĂ©s, en vue de faciliter la circulation des biens et marchandises.

 

Le contexte de globalisation post-DeuxiĂšme Guerre mondiale et la rĂ©duction des frais de transport maritime induite par la conteneurisation ont Ă©galement facilitĂ© l’extension de la chaĂźne de production car il est devenu plus rentable pour les entreprises de dĂ©localiser leurs usines et de produire Ă  l’étranger – lĂ  oĂč la main-d’oeuvre est sous-payĂ©e et oĂč les diffĂ©rents gouvernements offrent des avantages fiscaux aux entreprises-, et d’importer cette production, que de produire cette marchandise en AmĂ©rique du Nord et d’éviter les coĂ»ts de transport international. En effet, comme Levinson l’explique:

En Chine, la Banque mondiale rapportait en 2002, le transport d’un conteneur d’une ville centrale Ă  un port coĂ»tait trois fois plus cher que son expĂ©dition du port vers l’AmĂ©rique.

Les coĂ»ts avantageux du transport maritime ont Ă©galement menĂ© Ă  une transformation majeure dans la maniĂšre dont les entreprises gĂšrent leurs stocks. Avant la globalisation du transport maritime, les importations et exportations Ă©taient moins frĂ©quentes et plus coĂ»teuses. ConsĂ©quemment, les entreprises commandaient leurs marchandises en grande quantitĂ©, pour accumuler des stocks, de maniĂšre Ă  toujours pouvoir rĂ©pondre Ă  la demande. Or, certains risques sont liĂ©s Ă  ce type de gestion commerciale: lors de ralentissements de l’économie, voire de rĂ©cessions, il Ă©tait possible qu’une entreprise n’arrive pas Ă  Ă©couler ses stocks et qu’elle doive absorber les pertes. Or, avec la RĂ©volution logistique – soit par le transport maritime, l’intermodalisme du conteneur entre bateau/train/camion -, il est dorĂ©navant possible pour les commerçants d’obtenir un service «porte-Ă -porte» prĂ©cis et efficace, qui permet de rĂ©duire les stocks entreposĂ©s, tout en augmentant la frĂ©quence des commandes. Ce type de gestion de la marchandise just-in-time (flux-tendu) offre une plus grande justesse dans la gestion de l’offre et pour l’anticipation de la demande, en permettant aux entreprises « d’obtenir des marchandises plus prĂšs du moment oĂč elles en ont besoin, au lieu de semaines ou de mois Ă  l’avance, en investissant moins d’argent dans des marchandises inutilement placĂ©es sur les Ă©tagĂšres des entrepĂŽts ».

 

Comme Bonacich l’énonce : 

Les experts en logistique fonctionnent sur le principe que le capital immobile cesse d’ĂȘtre un capital. Ils considĂšrent les navires comme des entrepĂŽts flottants. […] Le flux de la vente Ă  la commande, de la production Ă  l’expĂ©dition et Ă  la vente suivante doit se faire d’un seul coup. Telle est l’idĂ©e derriĂšre la rĂ©volution logistique.

Par ailleurs, les stocks sont coĂ»teux : « celui qui les possĂšde a dĂ» les payer mais n’a pas encore reçu d’argent en les vendant. » Or, malgrĂ© son efficacitĂ©, la gestion en flux tendu propre Ă  la logistique moderne est intrinsĂšquement vulnĂ©rable. Pour illustrer la fragilitĂ© du just-in-time, Levinson Ă©voque le cas de l’industrie automobile et de la crise de septembre 2001 aux États-Unis:

 

Les chaĂźnes d’approvisionnement mondiales sont devenues si courantes qu’en septembre 2001, lorsque les autoritĂ©s douaniĂšres amĂ©ricaines ont intensifiĂ© les inspections aux frontiĂšres Ă  la suite de l’attaque terroriste qui a dĂ©truit le World Trade Center Ă  New York, les usines automobiles du Michigan ont commencĂ© Ă  fermer dans les trois jours faute de piĂšces importĂ©es.

Facile d’imaginer, aprĂšs la crise que le systĂšme Ă©conomique international a vĂ©cu avec la pandĂ©mie, la vulnĂ©rabilitĂ© que fait poser sur la sociĂ©tĂ© le principe profitable du just-in-time. Les tablettes vides des Ă©piceries ont Ă©tĂ© le rĂ©sultat, non pas d’une incapacitĂ© Ă  produire suffisamment, mais d’un systĂšme qui croit tellement vulnĂ©rable dans son automatisation et sa volontĂ© de faire des Ă©conomies, qu’il ne peut pas imaginer que des variables inattendues pourraient venir tout chambouler.

 

L’industrie portuaire post-conteneurisation

 

De surcroĂźt, considĂ©rant que la rĂ©volution logistique du transport de marchandises a aussi Ă©tĂ© favorisĂ©e par la complexification et l’extension des rĂ©seaux routiers, des lignes ferroviaires et des ports, cette optimisation a nĂ©cessairement mis en compĂ©tition certains ports, qui, auparavant, possĂ©daient une mainmise sur le marchĂ© du transport maritime rĂ©gional de par leur emplacement gĂ©ographique. Contrairement Ă  l’époque oĂč certains ports Ă©taient avantagĂ©s par la structure inachevĂ©e du hinterland – c’est-Ă -dire des rĂ©seaux routiers et ferroviaires de « l’arriĂšre-pays » qui permettent d’acheminer la marchandise au port -, aujourd’hui les ports se dĂ©marquent davantage par leur capacitĂ© d’attraction. En effet, puisque l’acheminement de la marchandise vers les terminaux portuaires n’est plus un enjeu majeur, la compĂ©tition portuaire s’articule autour d’autres pĂŽles logistiques. Pour Kevin Cullinane, il existe trois grandes catĂ©gories de facteurs qui influencent les choix des transporteurs maritimes quant Ă  leur destination portuaire: les facteurs routiers (emplacement gĂ©ographique du port, efficacitĂ© de l’itinĂ©raire, flexibilitĂ© de l’itinĂ©raire, temps de transit, etc.), les facteurs liĂ©s aux coĂ»ts (tarifs de fret, coĂ»ts d’opĂ©ration) et les facteurs de services (dĂ©lais, fiabilitĂ©, dommage liĂ© Ă  la manutention, communication/coopĂ©ration entre expĂ©diteurs et transporteurs, etc.) De plus, certaines compagnies de transport cargo possĂšdent mĂȘme des filiales dans le domaine de la gestion de terminaux portuaires. En effet, la majoritĂ© des ports sont des espaces locatifs, c’est-Ă -dire que la compagnie propriĂ©taire du port ne l’opĂšre pas elle-mĂȘme: le port est louĂ© par plusieurs entreprises qui s’occuperont de la gestion des chargements, dĂ©chargement, entreposage et entretiens du port. C’est donc dire que certaines d’entres elles ont avantage Ă  s’approvisionner dans certains ports spĂ©cifiques oĂč leurs filiales se situent dĂ©jĂ . Les grandes compagnies d’opĂ©rateurs de cargo forment ainsi des alliances entre elles pour opĂ©rer de maniĂšre plus rentable dans les grands ports du monde.

 

Selon Bonacich, les alliances « consistent en un groupe d’entreprises acceptant de partager la capacitĂ©, les opĂ©rations des terminaux, les chĂąssis et d’autres aspects de l’entreprise. Cette forme de partage permet Ă  chaque entreprise d’exploiter moins de navires sur une route particuliĂšre tout en s’assurant que ses clients sont servis. »

 

Les cinq plus grands opĂ©rateurs de cargos possĂšdent 61,1% des parts du marchĂ© du transport maritime de marchandises. Ces chiffres, lorsque mis en relation avec les mĂ©ga-alliances et la double identitĂ© de certaines grandes entreprises – c’est-Ă -dire Ă  la fois opĂ©rateurs de cargos et de terminaux portuaires -, il semble Ă©vident que les entreprises de transport maritime possĂšdent l’ascendant Ă©conomique sur les ports. Alors qu’autrefois, comme Paul Chilcote l’exprime, le transport maritime se dĂ©ployait par une logique « aller Ă  vers la cargaison », la logique moderne s’apparente plutĂŽt de celle de « la cargaison vient aux porte-conteneurs». Les grandes entreprises maritimes qui opĂšrent des terminaux portuaires favoriseront certain ports au dĂ©triment d’autres, et iront mĂȘme jusqu’à attirer d’autres entreprises maritimes Ă  leurs terminaux portuaires, Ă  travers des alliances commerciales et de non-agression, comme c’est le cas avec l’alliance entre CMA-CGM et PSA International. Par exemple, Ă  cause de celle-ci, le port Klang, en Malaisie, perdra 10% de son dĂ©bit de cargo, puisque CMA-CGM relocalise ses itinĂ©raires en direction de Singapour, oĂč PSA International fait dĂ©jĂ  affaire. Pour Kalla, la privatisation des ports, les vagues d’acquisition-fusion d’entreprises, les alliances entre grands transporteurs maritimes et l’évolution constante de la taille des cargos ont magnifiĂ© la concentration du marchĂ© de l’expĂ©dition maritime. C’est donc dire que moins de bateaux Ă  conteneurs traversent les ocĂ©ans, mais avec de plus grandes charges, ce qui accentue la compĂ©tition inter-ports.

 

ConsidĂ©rant cette idĂ©e de Bonacich, selon laquelle « la fonction fondamentale des autoritĂ©s portuaires est de dĂ©velopper l’environnement bĂąti. Leur objectif principal est d’augmenter le nombre d’EVP (Ă©quivalents vingt-pieds) qui transitent par leurs installations en attirant autant de compagnies maritimes que possible pour les utiliser », il n’est pas Ă©tonnant de voir Ă©merger des projets colossaux comme Laurentia Ă  QuĂ©bec, ou encore celui de la CitĂ© de la logistique du Port de MontrĂ©al, malgrĂ© la petitesse de son marchĂ© (97Ăšme plus grand port au monde) face au port de New York/New Jersey (22Ăšme au monde), qui est en quelque sorte la porte d’entrĂ©e du Nord-ouest amĂ©ricain.

 

De plus, l’emplacement gĂ©ographique du port de MontrĂ©al le met dans une position bien diffĂ©rente de celle des autres ports de la cĂŽte-est nord-amĂ©ricaine. En effet, le fait qu’il soit enclavĂ© en amont du Fleuve Saint-Laurent ne l’avantage pas en termes de polyvalence. Or, si l’on considĂšre la quantitĂ© faramineuse de capital fixĂ© dans les infrastructures d’un port, les administrateurs de ce dernier n’auront d’autre choix que d’entrer dans la course Ă  la compĂ©titivitĂ©, en innovant et en investissant continuellement dans les infrastructures portuaires pour rĂ©pondre aux exigences de l’industrie du transport maritime, dans une perspective de rentabilisation du capital fixĂ©. En effet, ce n’est pas tant qu’il y a besoin d’un agrandissement du Port de QuĂ©bec ou de MontrĂ©al, mais plutĂŽt que l’immobilisation de capital dans les travaux d’agrandissement, dans les infrastructures de manutention vont nĂ©cessairement mener Ă  un besoin de plus de compĂ©titivtiĂ©, de plus de production, de plus d’extraction de ressources.

 

La troisiĂšme partie de ce texte sera justement consacrĂ©e Ă  la notion de pression capitaliste Ă  extraire tout juste esquissĂ©e, et Ă  l’insertion du projet de CitĂ© de la logistique et d’agrandissement du port de QuĂ©bec dans l’Ă©conomie politique coloniale et extractiviste du QuĂ©bec. Nous nous intĂ©resseront donc aussi Ă  la stratĂ©gie maritime et le Plan Nord comme deux stratĂ©gies relevant des mĂȘmes logiques Ă©conomiques.

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Pour aller plus loin :

 

Edna BONACICH et J. B. WILSON  (2008). Getting the goods: Ports, Labor, and the Logistics Revolution, Cornell University Press, 273 p.

 

Marc Levinson (2006). The Box: How the Shipping Container made the World a Smaller Place and World Economy Bigger, Princeton University Press, 376 p.




Source: Contrepoints.media